Réinventer l'entreprise
Le terme de résistance (psychologique) fait immanquablement écho pour moi à la résistance (au changement) dont se plaignent si souvent bon nombre de dirigeants avec lesquels je travaille.
Le regard porté par les dirigeants et managers sur les résistances au changement semble inconsciemment nourri de la vision freudienne de la résistance selon laquelle « la résistance est l’indice infaillible de l’existence d’un conflit ».
En psychanalyse parler de la résistance (du patient), c’est parler des forces qui s’opposent au travail de la cure.
Parallèlement, les dirigeants perçoivent le plus souvent les résistances comme des forces qui s’opposent aux tentatives de réforme, des forces d’inertie qui empêchent le changement, qui empêchent d’avancer dans la direction souhaitée.
De fait ces résistances sont vécues comme l’expression d’une opposition inacceptable et contre laquelle il faut lutter. « Réduire les résistances au changement », « combattre les résistances », « faire adhérer » (de gré ou de force parfois) sont autant de demandes exprimées par des dirigeants et managers devenus impuissants à faire avancer les projets.
Une autre manière de regarder la résistance, inspirée de la "Gestalt théorie" est de la considérer comme un processus (naturel) de régulation, un processus d’ajustement positif et sain lorsqu’il est conscientisé et adapté à la situation, névrotique ou simplement problématique lorsqu’il n’est pas conscientisé et s’automatise. Cette vision offre aux dirigeants la possibilité d’accepter et de dépasser de manière efficace les résistances sans entrer dans une logique conflictuelle.
En voici quelques exemples.
Un dirigeant de grosse PME s’agace de la résistance (non compréhension, non adhésion) de ses équipes devant un nouveau projet, et me demande de l’aider à faire adhérer les équipes plus vite.
A tout seigneur tout honneur, le premier travaille que je fais avec ce dirigeant, qui n’est parfois encore qu’un prospect, c’est de lui faire regarder quelle résistance se manifeste peut-être en lui-même quand il s’impatiente ainsi de la résistance de son équipe et qu’il la vit comme une attaque personnelle.
Et d’abord, quelle part d’introjection revêtent ces affirmations selon lesquelles « ils doivent (tous) adhérer », « ils doivent comprendre et accepter ».
Quelle part de croyance vient se nicher derrière ces affirmations ; et si les managers n’adhèrent pas, ni tous ni complètement au projet, que va-t-il se passer, est-ce si grave que cela ?
Ces questions et les échangent qui en découlent peuvent permettre de faire prendre conscience au dirigeant que ces affirmations sont des pensées introjectées (lues et entendues dans les manuels du parfait manager, ou imprimées de longues dates dans le cerveau ; par exemple « celui qui n’est pas d’accord avec moi m’en veut forcément et cherche à me combattre»…), qui l’empêchent de penser par lui-même la situation (par nature unique) et limitent sa créativité et sa capacité de réponse ici et maintenant.
A ce même dirigeant qui voit de la résistance chez son équipe et s’en plaint, qui a même compris pourquoi ça résiste (« c’est parce qu’ils ont peur de la fusion») et qui souhaiterait que j’intervienne pour réduire cette peur, je demande toujours comment il vit ce changement. Il n’est pas rare alors de constater que le dirigeant ne vit pas lui-même très bien ce projet qui vient « d’en haut », il ne le comprend pas, n’y adhère pas pleinement, et il a peur des conséquences pour les suites de sa carrière. Quand le dirigeant prend conscience que, par un mécanisme de projection, il a attribué à ses collaborateurs ce qu’il ne savait pas ou n’osait pas reconnaître et accepter chez lui, il sort du jugement, de l’injonction à adhérer et aller vite et s’engage dans le changement d’une façon autrement plus juste et efficace : reconnaître et se réapproprier ses propres peurs et ses freins, pour pouvoir ensuite s’ouvrir à ce qui est vraiment présent chez l‘autre et l’accueillir pour mieux le transformer
Un jour, un dirigeant très sûr de son fait qui me demandait au départ d’accompagner son équipe du comité de direction dans mieux vivre et accepter le changement a modifié sa demande au cours de notre entretien pour me demander in fine de l’accompagner lui dans la compréhension de ses propres résistances.
Après avoir mis en lumière comment notre dirigeant peut projeter sur ses équipes ses propres craintes, aspirations, croyances, je suis très souvent tentée d’explorer avec lui comment il nie ses propres besoins et oriente sa stratégie d’une façon mal ajustée par un processus de confluence totalement inconscient.
Concrètement quand j’entends une profusion de « on » (« c’est normal d’avoir peur », « on a forcément peur devant ce genre de situation », « on a besoin de ci ou de ça », « on pense ceci ou cela », « quand on est dirigeant on fait», ou « on a », etc.), je demande à mon client :
«- Qui est ce « on », « de qui parlez-vous », « est-ce que c’est ce que VOUS pensez », « est-ce de cela dont VOUS avez besoin ? »
Mon client prend conscience que, dans ce « on » impersonnel, lui qui veut s’affirmer et être reconnu comme leader, ne noie dans la masse, se laisse entraîner dans un courant qu’il ne maitrise pas, un courant à la fois rassurant mais aussi source d’impuissance et de déresponsabilisation.
J’entraîne alors mon client durant chaque séance à dire « je », à nommer ainsi son besoin et à oser ainsi proposer des solutions qui ne sont pas toujours celles que « on » recommande, celles la même qui ne marchent pas toujours loin s’en faut.
Ce que j’aime dans cette approche gestaltiste de la résistance, c’est qu’elle s’inscrit dans le non-jugement, dans quelque chose de l’ordre du « ça existe et … c’est vivant ! ».
En électricité, l’une des définitions de la résistance est qu’elle est utile à produire de la chaleur !
Je présente souvent à mes clients la résistance comme une force, une énergie, dont l’existence en soi est positive mais qui est peut-être engagée dans la mauvaise direction. Je leur parle de la loi des polarités, là où il y a du - il y a du + ; je les invite à un retournement d’énergie du – vers le +
Préserver cette force, cette ressource, et la transformer. Pour la transformer, il convient d’abord de l’accepter et de la reconnaître comme une énergie à disposition, sans la juger ni vouloir a priori qu’il en soit autrement.
Reconnaître, accepter, transformer les résistances : tout un art à développer au sein de l’entreprise.
